三五个人的外贸团队，应该做什么产品？
这些年，我逐渐把这个问题整理成五个“看”：看世界、看自己、看当下、看长远、看运气。
这一篇先讲前两个。一个帮助我们找到机会，一个帮助我们判断，自己能不能接住。
01 / 看世界带走一张市场五维卡
我们都知道选品要研究市场。但具体研究什么？我建议先把下面五个问题问一遍。
市场五维卡
- 市场容量
- 需求有多大？其中我们能进入的部分有多大？
- 品牌集中度
- 品牌和渠道占据了哪些位置？还有什么切入口？
- 价格机会
- 能否更便宜地满足需求，或提供更多价值、卖得更贵？
- 迭代周期
- 产品多久更新一次？我们能否跟上开发和库存周转？
- 季节性
- 采购、销售和回款集中在什么时候？资金能否接续？
这五个维度，没有统一的好坏答案。
市场大，不代表我们拿得到订单。主机品牌集中，配件和耗材可能仍有空间。迭代慢，可能允许长期打磨；迭代快，也可能带来新窗口。
这张卡帮助我们把“感觉有机会”，拆成可以调查和验证的问题。最后要回答：客户为什么愿意向我们付钱？
02 / 看自己把灯照回组织身上
我们习惯研究市场，却容易忘记，自己的组织也是选品时必须评估的对象。
获客、采购、交付和售后，能否形成稳定的配合？选中一个产品，也就选中了背后需要承担的工作。
五个人的组织，和五个人在一起，是两回事。组织有自己的快与慢，也有自己的情与义。除了个人能力，还要看大家为什么走到一起，能否长期同行。
组织承载力五问卡
- 愿景
- 我们想一起做成什么？能否吸引志同道合的人？
- 能力
- 关键工作有人会做，彼此能否配合？
- 节奏
- 业务推进的速度，组织跟得上吗？
- 价值观
- 面对取舍与分歧，能否形成共同判断？
- 利益与责任
- 收益如何分享，困难由谁承担？
当下的条件可以不齐，创始人必须有愿景。它既把大家聚在一起，也帮助我们找到志同道合的人。
还要问一句：公司承担试错成本，把项目跑通以后，能力最终留在哪里？
如果客户关系、供应商信息和关键判断都在一个人手里，人员变化就可能带走业务。从起步时，就要让信息能够共享、工作能够接续，也让大家有理由长期一起做事。
能力建在组织上，业务建在流程上。
选品其实是选择经营系统。看世界，判断机会是否存在；看自己，判断我们能否把它经营下去。
肆毛